Procesos de reflexión estratégica con redes:

apuntes y aprendizajes desde la facilitación

Anna Langheinrich

Hacer un alto en la labor institucional para pensar de manera estratégica en el impacto que queremos lograr y cómo lo estamos haciendo implica una inversión importante de tiempo, coordinación interna y recursos. Si lo hacemos para una red o colectiva, que no cuenta con una estructura institucional definida y que comparte el liderazgo, el ejercicio es más complejo. Muchas veces estas redes o colectivas tienen una visión compartida, pero no cuentan con una estrategia colectiva para alcanzarla. Aunque la herramienta metodológica con la que trabajamos es la misma ⎯Teoría del Cambio⎯, diseñar procesos de reflexión estratégica para redes y colectivas implica considerar varios aspectos que, desde nuestra perspectiva como facilitadores queremos compartir en las siguientes líneas. 

¿Qué diferencias entran en juego al momento de diseñar un proceso de visión estratégica con redes y colectivas?

Las redes y colectivas tienen particularidades que agregan una capa de complejidad a los procesos de planeación estratégica de las que hay que ser consciente:

• Las redes están compuestas por personas y relaciones. Aunque lo mismo ocurre con las organizaciones, éstas, en su mayoría cuentan con una estructura definida (no necesariamente jerárquica); las redes no, o por lo menos estas jerarquías suelen ser implícitas. Por lo tanto, cualquier diseño de proceso tiene que fortalecer las relaciones y confianza entre las partes interesadas;
• Las redes muchas veces funcionan de manera descentralizada, poco controlada y emergente. Las redes son espacios de construcción colectiva, donde participan entes complejos, que suelen tener muchos integrantes en diferentes países o zonas horarias, con modos diversos de ver y experimentar el mundo y que, en muchos casos, responden a una coyuntura determinada, más que a un proceso de planeación. Además, son espacios abiertas con conversaciones multidireccionales, en lugar de una comunicación basada en procesos bien definidos, a partir de roles y responsabilidades, como normalmente ocurre en las organizaciones. 
• Las motivaciones de las y los integrantes que forman parte de una red no necesariamente son las mismas, cambian en el tiempo y no siempre están alineadas. A esto se suma que, para la mayoría de sus integrantes, el tiempo que cada una dedica a la red es trabajo adicional a su quehacer cotidiano institucional.

Entonces, ¿cómo diseñar un proceso de visión estratégica para una red? 

Nuestros aprendizajes después de haber acompañado a diferentes redes y colectivas son los siguientes: 

• Diseñar el proceso de manera transparente, participativa y colaborativa para que todas las integrantes tengan oportunidad de intervenir. Es necesario implementar procesos horizontales en los cuales las personas participantes tengan el mismo peso, independientemente del nivel jerárquico que tengan en la organización o si están representando a una organización nueva o una que tiene muchos años en la red. Como facilitadoras de estos procesos hay que diseñar diferentes mecanismos de participación, lo cual implica un trabajo arduo de sistematización y síntesis; 
• Más que preocuparse por las respuestas, hay que enfocarse en las preguntas correctas que guíen la reflexión de la red. Plantear las preguntas adecuadas no sólo fomentará el pensamiento estratégico, sino motivará una participación constructiva y fortalecerá el sentido de pertenencia a la red. Aunque las conversaciones suelen ser más complejas, a la vez son más ricas, porque involucran visiones e interpretaciones de diferentes contextos ⎯local, nacional, regional, e incluso global. Como facilitadoras de estos procesos, parte de nuestro trabajo es identificar coincidencias y puntos en común entre las distintas perspectivas de quienes participan. Desde una perspectiva como externas, apoyamos al grupo a que estas coincidencias se hagan evidentes para que a partir de esto puedan construir una visión compartida. 
• Hay que dedicarle tiempo suficiente a estos procesos. Estas reflexiones no se pueden hacer en un par de semanas, sobre todo, cuando se trata de redes internacionales. Además, hay que tomar las decisiones logísticas, en función del proceso y de las posibilidades de las personas que participan, al momento de diseñar los espacios de discusión, algunas preguntas que es pertinente responder al plantear las sesiones de reflexión son: ¿serán encuentros virtuales, híbridos o presenciales?, ¿cuál será su duración y en qué horario?, ¿qué herramientas se usarán para difundir información importante?;
• Hay que construir relaciones. Para que estos procesos cumplan con sus objetivos, es importante abrir espacios para que las personas que participan en la reflexión se conozcan, pues quizá nunca se han visto. Estas actividades generarán confianza y ayudarán a tener una mejor comunicación; 
• Incorporar espacios de evaluación para saber cómo las participantes perciben el proceso. El diseño de estos procesos supone lograr los mejores escenarios posible, sin embargo, también hay considerar alternativas para afrontar contingencias que puedan presentarse. Los contratiempos en estos procesos son normales y hay que aprender, ser flexibles y adaptarse;  
• Guiar las conversaciones para que se logren acuerdos concretos y a productos tangibles. Es importante evitar reflexiones abstractas o demasiado teóricas y centrarse en la consecución de acuerdos tangibles y resultados concretos, de lo contrario se genera frustración y cansancio. Contar de inicio con un plan de trabajo ayudará a tener claros los objetivos del proceso y permitirá a cada integrante de la red definir su rol y responsabilidades; 
• Diseñar un mecanismo ágil de toma de decisiones. Esto significa priorizar el consentimiento (consent) sobre el consenso. En caso contrario, los cuellos de botella en la toma de decisiones pondrían en riesgo el avance del proceso de visión estratégica. 

Dicho todo esto, ¿para las redes vale la pena dedicar tiempo y recursos al pensamiento estratégico?

Si, totalmente. Cuando las participantes dedican tiempo a la visión estratégica aclaran sus metas y objetivos. Al final de día, las redes y colectivas se forman, porque tienen una lucha en común y buscan resultados concretos. Aunque las motivaciones de sus integrantes pueden ser distintas, existe claridad en el valor de la red: cada integrante contribuye desde su experiencia, visión y valores. Además, este tipo de procesos tienen un resultado más allá del objetivo inicial ⎯que normalmente es la visión o el plan estratégico de la red⎯: la construcción de colectividad, conexión entre las personas participantes, así como una sensación de corresponsabilidad mediante la creación de vínculos y acuerdos basados en la confianza, lo cual no sólo contribuye a la consecución de los objetivos de la red o colectivo, sino que fortalece a sus integrantes. 

Strategic reflection processes with networks:

notes and lessons from facilitation practices 

Author: Anna Langheinrich

Translator: Rodrigo Trejo Campos

We need to take a break from institutional work to think strategically about the impacts we would like to achieve and how we believe we can reach them, which always requires a significant investment in time, in-house coordination, and resources for any organization. Now, this task seems more challenging if we think of a decentralized network or collective instead of an institutionalized organization. However, most of the time, these networks and collectives have a shared vision but need a collaborative strategy to achieve it. 

Networks, groups, and collectives are distinguished from various relevant aspects that must be considered when designing a strategic vision process. We would like to share with you what we have learned as facilitators. 

Is it the same to work with organizations and networks on the strategic vision?

Even though COMETA uses a base methodology, tested and improved throughout the years, we know that organizations and processes have specific needs and that there is only one blueprint that we can apply equally to every case. Each strategic vision process is different; our working method – theory of change – remains the same, but the process design is more complex when adapted to networks. As facilitators, sometimes we consider it a daunting task to devise a strategic vision process where there is neither organizational structure nor a defined leadership that meets challenges.   

What differences come into play when designing a strategic vision process with networks and organizations? 

Networks have specific elements that add a layer of complexity to the strategic planning processes, which we should be aware of:

• Networks consist of people and relationships. The same applies to organizations, but most have a clearly defined structure; in contrast, networks do not have defined structures, or hierarchies are implicit. Therefore, any process design must strengthen relationships and trust between stakeholders. 

• Networks are mostly decentralized, slightly controlled, emerging (rather than planned), and open. Communication is primarily multidirectional between their members rather than based on well-defined processes according to their roles and responsibilities, which usually occurs in organizations. They are spaces for collective construction and complex entities with many members from different countries and time zones, with diverse ways of seeing and experiencing the world. 

• The network members’ motivations are different, as they keep changing and are not always aligned. In addition, most members have to spend extra time on the network apart from their everyday institutional work. 

In this sense, how to design a strategic vision process for a network? 

Below we share some of the lessons from our facilitation services to diverse networks and collectives. 

• Design a transparent, participative, and collaborative process so all members get involved. The key to success is to create horizontal processes where participants have equal weight, regardless of whether they belong to the network’s board, the technical secretariat, or whether they are members of an old or a new organization within the network. As facilitators of these processes, we have to develop diverse participation mechanisms that require thorough systematization and summarizing. 

• When conducting reflection processes with networks, you should focus more on asking the right questions rather than finding the correct answers. The right questions facilitate debate and participation while promoting strategic thinking that will strengthen the network’s sense of belonging. Even though talks are more complex, they are more rewarding because networks include representation at different levels (from local to national, regional, sub-national, and even global). Our work as facilitators is to retrieve and emphasize the common ground, ruling out patterns and coincidences. This is the cornerstone, and it is always there, so our job is to highlight it. 

• You have to spend enough time on these processes. This can take a couple of weeks to be done quickly or in a couple of weeks, especially when you deal with international networks. In addition, you must make strategic decisions depending on the process and participants’ possibilities, when designing the spaces for debate. Some of the most relevant questions when stimulating reflection are the following: will they be virtual, hybrid, or in-person meetings? How long and at what time? Which tools are they going to use to disseminate relevant information?

• Networks are person-centered. Building relationships in a network where members do not know and have not seen each other is essential. A vital part of each working session is to promote participants’ connection and trust building. 

• Including assessment activities during the process is necessary to see how members feel. You have to design strategies assuming the best possible scenario but also consider alternatives if it does not happen. Setbacks in these processes are expected, and it is necessary to learn, be flexible, and adapt. 
• It is essential to lead talks to reach a specific outcome and tangible products, or it will lead to frustration and exhaustion. To achieve a roadmap or action plan so that every member organization within the network knows its role and considers it when planning. 
• Lastly, we recommend that the network has a flexible decision-making process. This means prioritizing consent over consensus. Otherwise, bottlenecks in the decision-making process could jeopardize the progress of the strategic vision process. 

Having said this, is it worth it for networks to spend time and resources on strategic thinking? Yes, absolutely. When networks devote time to strategic vision, they clear their goals and objectives. Even if their members’ motivations differ, they are part of the network because they have a shared cause and struggle. Therefore, the motivation and each member’s contribution to the network must be clear. 

This process has an outcome beyond a tangible product (usually the network’s strategic vision or plan), which is the construction of collectiveness, connectivity, and co-responsibilities through creating bonds and agreements based on trust between stakeholders. Besides bringing together a network’s members, these processes have the potential to generate more synergies within the network’s shared field.