Hacer un alto en la...
ESPAÑOL
Aprendizaje en tiempos de pandemia:
Reflexiones relevantes y soluciones accionables para problemáticas compartidas
Atzimba Baltazar Macías and Tonatiuh Paz Aguilar
Durante su trabajo en México, la Fundación William & Flora Hewlett ha implementado distintas estrategias y habilitado espacios de intercambio y fortalecimiento. En los últimos cinco años, ha ofrecido a sus donatarias en México procesos de aprendizaje horizontal (PAH), lo cuales son un espacio seguro en los que las organizaciones coinciden para reflexionar colectivamente sobre temas y problemas en común, así como para compartir estrategias y posibles soluciones para enfrentarlas.
Desde 2017, Colectivo META (COMETA) ha diseñado y facilitado los espacios de reflexión de los procesos de aprendizaje horizontal que la Fundación Hewlett ofrece a sus donatarias. En 2021, debido a la pandemia causada por la COVID-19, el proceso se realizó de manera virtual.
Adaptación del proceso a la virtualidad
Debido a lo inédito del contexto pandémico en el que las organizaciones desarrollaban su trabajo, era importante conocer su interés y disponibilidad para participar en un proceso virtual que duraría seis meses. Las organizaciones manfiestaron su interés, pues la pandemia imprimió retos que deseaban compartir con sus pares. Se estableció que el piso común para la reflexión fuera en torno a problemas compartidos, este enfoque permitió posicionar de manera diferente los intereses de las organizaciones, normalmente el eje de las reflexiones era temático. COMETA envío a las organizaciones una guía que les ayudara a definir un problema con características que permitieran el intercambio, es decir que:
- Se vinculara con las actividades institucionales o con los ejes temáticos, relevantes para las organizaciones y que se hubiera discutido internamente de manera previa;
- Pudiera solucionarse, o tomarse acciones para solucionarlo, en el corto-mediano plazo;
- Las organizaciones contaran con capacidades instaladas para comenzar a resolverlo;
- Tuvieran interés de reflexionar con sus pares de forma colectiva.
Con base en los problemas compartidos, COMETA diseñó tres grupos de trabajo que agruparon a tres o cuatro organizaciones con problemas similares, a partir de los cuales reflexionaron en un total de cuatro sesiones. A la mitad del proceso y al final, se tuvieron sesiones plenarias con los tres grupos para compartir sus hallazgos y los resultados finales. Además, se realizaron dos seminarios en línea con expertos en procuración de fondos y gestión de recursos humanos del sector público y privado para que las personas participantes tuvieran mayores elementos para reflexionar sobre posibles soluciones.
“Me pareció un acierto partir de un problema concreto y no de un tema amplio. Así pudimos entrar de lleno, en nuestro caso abordar los retos del trabajo remoto, y no sólo hablar ampliamente del trabajo a distancia sin concretar lo que queríamos resolver.”
COMETA adaptó para este fin la metodología “Problem Driven Iterative Approach (PDIA)”, desarrollada por el programa Building State Capability del Center for International Development (CID) de la Universidad de Harvard. Este método, originalmente planteado para trabajar con instituciones gubernamentales, permitió reflexionar en torno a problemas para:
- Reconocer su complejidad e identificar sus causas;
- Identificar hasta donde fuera posible el origen inicial de sus causas;
- Ubicar “brechas de oportunidad” para tomar acciones inmediatas que modificaran las causas del problema en función de su capacidad de influir en tres ámbitos: en quienes pueden solucionar el problema (autoridad); en aquellos afectados por el problema (aceptación); uso de recursos para cambiar las causas del problema.
- Plantear cursos de acción factibles en el corto plazo a partir del análisis del problema.
Al final del proceso, cada organización elaboró un plan de acción adecuado a sus necesidades y posibilidades ⎯tomando en cuenta sus recursos humanos, económicos, financieros y tecnológicos⎯ para impulsar aquellas acciones en el corto plazo que les permitieran tener avances tangibles en la solución del problema que plantearon.
Imagen 1. Ruta de sesiones del procesos de aprendizaje horizontal 2021
Fuente: COMETA. Elaboración propia.
Resultados después de seis meses
En el PAH 2021 participaron 13 de las 14 donatarias de la Hewlett. En junio de 2022, COMETA envió una encuesta para pedir retroalimentación sobre el proceso de aprendizaje. De las 7 organizaciones que enviaron retroalimentación, todas encontraron útil su participación en el proceso de 2021. Las donatarias compartieron que las reflexiones les permitieron aprender de las experencias de sus pares (tres menciones), valoraron el hecho de poder reflexionar colectivamente cómo se enfrentaban a los problemas en una época tan complicada como la que se ha vivido a partir de la pandemia causada por la COVID-19 (dos menciones), comentaron que las reflexiones les ayudaron a revisar las estrategias que estaban implementando sobre los problemas que cada una presentó (una mención) y que el proceso les ayudó a avanzar temas internos que habían postergado (una mención).
Respecto a la metodología, todas las organizaciones que dieron retroalimentación sobre el proceso encontraron particularmente útil trabajar sobre problemas concretos y terminar el proceso con un producto tangible que les permitiera implementar acciones de manera inmediata; agradecieron que las discusiones no fueran sólo sobre conceptos teóricos. Compartieron también que les ayudó a pensar en soluciones que funcionaran en los distintos contextos de las organizaciones. Algunas compartieron que les hubiera gustado tomar más tiempo para profundizar en la metodología. En un caso comentaron que la metodología les ha resultado útil para trabajar otros proyectos y temas internos.
“(La metodología) es útil, porque es un proceso sencillo para definir e identificar y tratar de hallar soluciones a diversos problemas tanto académicos como administrativos de nuestro Programa”
Para elaborar el plan de trabajo, COMETA planteó sesiones de trabajo de tres horas, y plenarias de dos horas; sobre este formato, casi todas las organizaciones comentaron que les hubiera gustado que la duración de las sesiones fuera menor. Sugirieron también confirmar las sesiones con más antelación (normalmente se hacía una semana antes).
Por último, hubo un comentario sobre la falta de contacto entre organizaciones después del proceso. En este sentido recomendaron que, cuando la situación sea propicia, las organizaciones establezcan acuerdos de mediano plazo para mantener la colaboración.
A pesar de que este proceso se realizó en medio de una época particularmente complicada para las personas y las organizaciones, el trabajo pudo sostenerse hasta el final y se lograron resultados tangibles y útiles para las organizaciones. El cambio de formato también resultó útil para explorar nuevas formas de distribución de tiempos y para ofrecer a las organizaciones una herramienta metodológica que trascendiera el espacio de reflexión colectiva y que pudieran usar en la resolución de otros problemas a los que se enfrentan.
Imagen 2. Imagen de la plenaria final PAH 2021
Fuente: COMETA.
ENGLISH
Learning in times of pandemic:
Relevant reflections and operable solutions for shared problems
Atzimba Baltazar Macías and Tonatiuh Paz Aguilar
The William & Flora Foundation has implemented different strategies for capacity-building support in Mexico. For example, during the past five years, the Foundation has offered its grantees horizontal learning processes (HLP), which are safe environments where organizations assemble to reflect collectively on common topics and problems, and share strategies and possible solutions.
Since 2017, Colectivo META (COMETA) has designed and facilitated several horizontal learning processes to encourage reflection among the grantees of the Hewlett Foundation. In 2021, the process was implemented completely online, due to the COVID-19 pandemic.
Adaptation to the online format
Due to the unprecedented nature of the pandemic, it was essential to know the organizations’ interests and availability to participate in an online exchange that would last for six months. The organizations expressed their interest in the process because the pandemic posed some challenges they wished to share. Hence, they agreed to reflect on shared problems. This approach allowed them to frame the organizations’ interests differently because previously, the reflections centered on specific topics. Therefore, COMETA shared with the organizations a guide to help them determine a problem that could stimulate exchange while exhibiting the following characteristics:
- be linked to the institutional activities or the core topics relevant to the organizations and previously discussed in-house;
- possible to be solved or to take actions to solve it in the short or medium term;
- The organizations should have the installed capacity to start solving it;
- The organizations would be interested in discussing it with their peers collectively.
COMETA formed three working groups assembling three or four organizations with similar problems, previously identified, on which they could reflect during four sessions. Halfway through the exchange and at the end, they held plenary sessions with the three working groups to share their findings and the final results. In addition, two online seminars were held with experts in fundraising and human resources management in both the public and private sectors so that participants could acquire more tools to look for possible solutions.
“I think it was wise to start from a specific problem instead of a broad topic. We could address directly the issue, which in our case was remote work, rather than talking broadly about remote work without getting down to the solutions.”
COMETA adapted the methodology “Problem Driven Iterative Approach,” developed by the program Building State Capability in the Center for International Development (CID) at the University of Harvard. This methodology conceived initially for government institutions, facilitated discussions on problems to:
- Acknowledge their complexity and identify their causes;
- Identify, where possible, the initial origin of their causes;
- Find “opportunity gaps” to take immediate actions that could modify the causes of the problem depending on their capacity to influence on three levels: a) those who can solve the problem (authority); b) those affected by the problem (acceptance); c) use of resources to modify the causes of the problem (resources).
- Propose feasible courses of action in the short run based on the problem analysis.
At the end of the exchange, each organization developed an action plan tailored to its needs and potential ⎯considering its human, economic, financial, and technological resources⎯ to promote those actions that could allow them to make substantial progress in solving the identified problem.
Figure 1. Diagram of sessions of horizontal learning exchanges 2021Source: COMETA
Results after six months
13 of 14 Hewlett grantees participated in the Horizontal Learning Process (HLP) 2021. In June 2021, COMETA sent a feedback survey about this exchange. All the seven organizations that returned their feedback found their participation in the process useful. The grantees expressed that: 1) the discussions stimulated learning from their peers (three references); 2) they valued the opportunity to reflect collectively on how they faced problems during a difficult period due to the COVID-19 pandemic (two references); 3) the deliberation helped them to revise the strategies implemented around the defined problems (one reference), and 4) the exchange helped them get ahead in in-house issues they had postponed.
Regarding the methodology, every organization providing feedback found it valuable to work on specific problems and finish the exchange with a tangible outcome that could allow them to implement actions immediately; they were grateful that discussions did not center on theoretical concepts. The organizations also recognized that the exchange made them think of solutions that could work in different contexts. Some of them mentioned they would have preferred to delve into the methodology. In one case, they mentioned that the methodology helped them work on other in-house projects and topics.
“(The methodology) is useful, because is a simple process to determine, identify and look for solutions to diverse academic and administrative problems of our program.”
COMETA proposed three-hour working sessions and two-hour plenary sessions to develop the work plan; in response, almost every organization mentioned they would have preferred shorter sessions. In addition, they suggested sending the confirmation of the sessions with prior notice (usually, it was done one week in advance).
Finally, someone mentioned the lack of contact between organizations after the exchange. In this regard, the participants suggested that organizations should secure mid-term agreements to maintain collaboration when the situation is favorable.
Although this exchange occurred amid a challenging time for individuals and organizations, it resulted in tangible and valuable outcomes for the organizations. The change in the format was also helpful in exploring new ways of time distribution and offering organizations a methodological tool that transcends the space for collective reflection and that they could use to solve the problems they face.
