La propuesta metodológica de COMETA para los procesos de reflexión y planeación estratégica, consiste en un acompañamiento progresivo conformado por fases sucesivas. Cada etapa permite construir bases sólidas para la elaboración de un plan estratégico y, eventualmente, planes de trabajo donde:

• Se desagreguen actividades.
• Se asignen personas responsables.
• Se fijen plazos de entrega de productos comprometidos para cumplir con los objetivos institucionales.

Este modelo supone llegar a un nivel muy específico de planificación del trabajo. Sin embargo, las organizaciones pueden decidir el nivel de profundidad que requieren de acuerdo con sus necesidades y solicitar el acompañamiento de COMETA en una o varias de las etapas planteadas. A continuación se describen las etapas del modelo completo de acompañamiento estratégico que COMETA ofrece.

Primera etapa: Revisión de la misión, visión y razón de ser de las organizaciones

Todo proceso de reflexión estratégica parte de un entendimiento claro sobre:

• La razón de ser de la organización (misión)
• El tipo de organización que quiere ser (visión)
• Los valores que orientan su trabajo

En la mayoría de los casos, las organizaciones ya cuentan con estos elementos. Lo que comúnmente hace falta es una discusión colectiva para que todas las personas del equipo se familiaricen con ellos. Emplazar una reflexión sobre estos elementos no sólo permite reafirmarlos sino, en su caso, ajustarlos.

Segunda etapa: Reflexión retrospectiva sobre el trabajo de la organización

Nuestra experiencia facilitando procesos de pensamiento estratégico con organizaciones de la sociedad civil nos ha permitido identificar que una visión estratégica bien planteada debe sustentarse en una retrospección que permita identificar logros, retos y oportunidades del contexto que favorecen o entorpecen las realización de los cambios que se plantean las organizaciones a través de su trabajo. Esta reflexión también permite identificar qué estrategias resultaron más efectivas que otras.

Tercera etapa: Elaboración de la Teoría del Cambio Institucional

El aprendizaje institucional identificado en la reflexión retrospectiva permite, posteriormente, plantear una Teoría del Cambio (TOC, por sus siglas en inglés). Para construir esta TOC, es recomendable que todas las personas del equipo formen parte de las jornadas de trabajo para evitar la formación de silos en las organizaciones. Además, al participar en su construcción, será más fácil apropiarse de los objetivos institucionales.

En ocasiones, el trabajo cotidiano del equipo dificulta pensar objetivos a mediano y largo plazo (entre tres y cinco años), en término de cambios. Parte de la dificultad de elaborar una TOC consiste en identificar:

• Qué impactos específicos pueden lograrse a partir de las posibilidades del contexto
• Los recursos con los que cuenta la organización 
• La forma de plantear aspectos cuantificables que permitan dar cuenta que se alcanzaron los objetivos

La elaboración de una TOC toma, cuando menos, tres jornadas de trabajo presencial. En formato virtual, de acuerdo con nuestra experiencia de teletrabajo durante la pandemia, el proceso es más tardado debido a que por videollamada las reflexiones se vuelven más tediosas. Por ello, no es viable tener más de dos sesiones semanales si se quiere que el equipo mantenga una actitud propositiva. Los procesos virtuales pueden durar entre tres y seis meses.

Cuarta etapa: Elaboración de planes de trabajo con base en el TOC

Después del proceso de construcción de TOC, COMETA acompaña una etapa para profundizar en la planeación estratégica a través de la elaboración de planes de trabajo anuales, donde se detallan:

• Actividades
• Personas responsables 
• Plazos de entrega de productos comprometidos

Quinta etapa: Elaboración de un sistema de Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje

En caso de que las organizaciones lo soliciten, se puede diseñar un sistema de Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje (MEL, por sus siglas en inglés) que permita diseñar una herramienta de más largo aliento que los planes de trabajo. Los sistemas MEL permiten incorporar más información para el seguimiento del trabajo, como algún aspecto relacionado con los recursos que financian las actividades, o indicadores que permitan evaluar distintos aspectos del trabajo de las organizaciones (actividades, estrategias, proyectos u objetivos institucionales). Además de registrar y monitorear el avance en proyectos y en la consecución  de los objetivos estratégicos, estas herramientas permiten:

1) Evaluar la eficacia de estrategias en proyectos puntuales.

2) Generar memoria y aprendizaje a partir de las evaluaciones.

Las metodologías de COMETA

COMETA adaptó diversas metodologías sobre teoría del cambio, rutas de impacto (o mapas de ruta) y marco lógico para diseñar una aproximación flexible que pueda adecuarse a las características de cada organización. Nuestra metodología no es un modelo único que se implementa igual con las organizaciones que acompañamos. Estamos convencidas que cada organización responde a contextos específicos y, por tanto, tiene necesidades y capacidades que son únicas y las diferencian de otras organizaciones en el mismo campo. Por ello, cada acompañamiento que hacemos, considera en el diseño, el contexto y las necesidades específicas de cada organización.

Nuestra experiencia también nos ha mostrado que los procesos de reflexión estratégica deben ser, en la medida de lo posible, participativos. Esto permite construir estrategias y generar espacios de apropiación e identificación de la visión estratégica entre las colaboradoras de la organización. Por ello, es importante que estos procesos no se lleven a cabo sólo por capas directiva y/o coordinaciones, sino que se incluya también a equipos  operativos y administrativos. Ellos serán responsables de implementar el trabajo relacionado con los objetivos que se plantee la organización a partir de está visión. 

Condiciones y supuestos para llevar a cabo los procesos de planificación estratégica

Es normal que en las organizaciones existan este tipo de discrepancias ya que el día a día imprime desafíos a las organizaciones. Es importante aclarar que este tipo de procesos parten del supuesto de que las diferencias en las visiones y posturas al interior de las organizaciones sobre estrategias o procesos, son de forma (cómo) y no de fondo (qué). Es decir, para poder llevar a cabo reflexiones estratégicas debe haber cierto consenso, aunque sea implícito, sobre lo que persigue la organización y cuáles son sus valores fundamentales.

En caso de que un proceso de reflexión estratégica evidencie que al interior hay discrepancias sobre el trabajo, esto es una oportunidad para:

1. Identificar los temas sobre los que hay discrepancias;
2. Identificar las causas de las discrepancias;
3. Ayuda a resolver estas discrepancias y lograr consensos.

Es necesario resolver estas diferencias antes de continuar con el proceso. En caso de que no sea posible generar acuerdos, COMETA sugiere buscar un acompañamiento orientado específicamente a la resolución de conflictos. Una vez que se hayan tomado acuerdos, podrá evaluarse si es posible retomar el proceso de reflexión estratégica.

¿Cómo garantizar la confianza?

La confianza es un componente importante no sólo entre las personas que integran una organización. Los procesos de reflexión estratégica también precisan que las direcciones confíen en quien les acompaña para así  poder obtener los mejores resultados. Por esta razón, el equipo directivo debe ser honesto y abierto, en el caso de nuestras clientas, con COMETA sobre cualquier situación que pueda poner en riesgo el proceso. 

Para abonar a que se construya esta relación, toda la información que las y los clientes compartan es confidencial. Todas las personas que colaboran con COMETA, incluidas las socias fundadoras, firman un convenio de confidencialidad que el cliente puede solicitar en todo momento. En caso de ser necesario, puede firmarse un convenio específico para el proyecto si la o el cliente así lo solicitan.