Desarrollo de visión estratégica institucional

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Acompañamiento en desarrollo de visión estratégica institucional

Propuesta general

COMETA propone las organizaciones que quieran un proceso de reflexión y planeación estratégica un acompañamiento en varias fases sucesivas que se describen a continuación.

Es importante señalar que esta nota presenta el modelo completo de acompañamiento estratégico que COMETA puede ofrecer; cada etapa permite construir bases sólidas para la elaboración de un plan . Click To Tweet

Es importante señalar que esta nota presenta el modelo completo de acompañamiento estratégico que COMETA puede ofrecer; cada etapa permite construir bases sólidas para la elaboración de un plan estratégico y, eventualmente, planos de trabajo. Este modelo supone llegar a un nivel muy específico de planificación, que algunas organizaciones específicas; por esta razón, la nota las describe con detalle.Sin embargo, las organizaciones pueden decidir el nivel de profundidad que requieren, de acuerdo con sus necesidades específicas y solicitar el acompañamiento de COMETA específico en una o varias de las etapas planteadas.

Primera etapa: revisión de la misión visión y razón de ser de las organizaciones Todo proceso de reflexión estratégica parte de un entendimiento claro sobre la razón de ser de la organización su misión, lo que le da el sentido, así como el tipo de organización que quiere ser (visión) y los valores que la guiarán. Básicamente, las organizaciones ya cuentan con estos elementos. Sin embargo, nuestros procesos de reflexión afectarán desde una revisión para reafirmarlos, en su caso, ajustarlos.

Segunda etapa:reflexión retrospectiva sobre el trabajo de la organización y generación de la Teoría del Cambio Institucional

1. Reflexión retrospectiva

Nuestra experiencia facilitando procesos de pensamiento estratégico con organizaciones de la sociedad civil que trabaja en contextos con desafíos importantes para lograr cambios, nos han permitido identificar una visión estratégica bien planteada se debe sustentar en una reflexión retrospectiva sobre el contexto, los logros y las estrategias que han sido efectivas y abordadas que no.

Este aprendizaje institucional permite, posteriormente, plantear una Teoría del Cambio (TOC, por sus siglas en inglés) severamente y encaminada a lograr un impacto. Para construir esta TOC, proponemos comenzar con una sesión de reflexión retrospectiva de un día con el equipo clave de la organización para revisar el trabajo que se ha hecho, los desafíos y las oportunidades del contexto. Si la organización ya hizo este trabajo previamente esta sesión se puede acortar.
2. Elaboración de la Teoría del Cambio Institucional Con base en la reflexión retrospectiva,

COMETA propone un proceso de al menos dos días de trabajo para generar la visión estratégica de los próximos tres años en modo de Teoría del Cambio (TOC).

Tercera etapa:elaboración de planos de trabajo con base en el TOC, COMETA puede acompañar a las organizaciones en la elaboración de sus planos de trabajo anuales, donde se detallan actividades, responsables y tiempos, frecuencia de las oportunidades y recursos que se encuentran ubicados en las dos etapas anteriores.

Las metodologías de COMETA

COMETA adaptan diversas metodologías sobre teoría del cambio, rutas de impacto y marco lógico para diseñar una aproximación que sea útil a las características de cada organización, porque estamos convencidos de cada organización que responde a contextos específicos y, por tanto, tiene necesidades y capacidades que son únicas y que las diferencias de otras organizaciones en el mismo campo.Por ello, el acompañamiento se diseña tomando en consideración los objetivos, necesidades y características específicas de cada cliente y no con base en un modelo único.

Nuestra experiencia también nos ha mostrado una Teoría del Cambio o una planeación estratégica específica debe identificar los valores, visiones y expectativas compartidas de los miembros de la organización, por ello, la aproximación de COMETA es participativa al incluir el equipo directo y los miembros del equipo de las organizaciones encargadas de implementar las actividades estratégicas. Esto permite construir estrategias estratégicas y géneros espacios de apropiación e identificación de la visión estratégica entre las colaboradoras de la organización.

Condiciones y supuestos para llevar a cabo los procesos de planificación estratégica

Es importante aclarar que este tipo de procesos parten del supuesto que las diferencias en las visiones y posturas al interior de las organizaciones son de proceso y no de fondo, es decir, ver qué existe consenso en los objetivos y valores fundamentales y la reflexión los refrenda o hace ajustes que no son sustanciales.

En caso de no existir consenso, es necesario identificar claramente dónde están las discrepancias para determinar la idoneidad de llevar a cabo el proceso.

Es normal que en las organizaciones existan discrepancias sobre las estrategias o procesos, pues el día al día imprime desafíos que las organizaciones deben ordenar.

En estos casos, un proceso de reflexión estratégica es útil, porque permite:

1. Identificar los temas sobre los que hay discrepancias;
2. Identificar las causas de las discrepancias;
3. Ayuda a resolver estas discrepancias y lograr consensos.

No obstante, estos objetivos se consideran sí y solo sí las discrepancias sean de proceso y no de fondo.

En algunos casos, las diferencias o tensiones dentro de una organización son de fondo, es decir, lo que se cuestiona es la razón de ser de la organización. En otros, las discrepancias respondieron a diferencias en las posturas o valores de los integrantes o, incluso, conflictos personales.En estos casos, un proceso de reflexión estratégica NO está logrando consensos, por lo que COMETA sugirió recurrir a un profesional en la resolución de conflictos. Posteriormente, se analiza retomar el proceso de reflexión estratégica.

Debido a nuestra aproximación es participativa, para el proceso de reflexión estratégica cumpla con los objetivos que se plantea, es indispensable que exista confianza entre el equipo directivo y el equipo de COMETA. Por esta razón, el equipo directivo debe ser honesto y abierto con COMETA sobre cualquier situación que pueda poner el riesgo del proceso.Toda la información que COMETA maneja sobre sus clientes tienen un carácter confidencial y todos sus colaboradores, incluidas las socias fundadoras, firma un convenio de confidencialidad que el cliente puede solicitar en todo momento o, en caso necesario, puede firmar un convenio específico para el proyecto .

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